大約一年前，我在寧波鄞州區(qū)的一家民企做項目，有幾周的工作周期。主人為我指點的一個吃飯地方，是公司背后的鄞州萬達(dá)廣場。

因此當(dāng)我翻開萬達(dá)集團出版的兩本關(guān)于商業(yè)地產(chǎn)的建設(shè)和運營的書，看到萬達(dá)董事長王健林在前言里提到“中國式購物中心主要是吃出來的”的說法時，不禁笑了起來。因為這話挺靠譜。我在鄞州的這家萬達(dá)廣場里吃過幾次飯之后，覺得品質(zhì)不錯，就順便去逛了一下商場，買沒買東西倒忘記了，只是覺得還不錯。

而且順著王健林的話，我理了一下最近一家的出行，萬達(dá)剛到我所在的杭州建購物中心，我沒有去過。不過最近去華潤的萬象城，幾乎都是因為全家外出就餐時去的。王健林的話，是說到了點子上。

對于公司的研究久了，商業(yè)的圖景很自然地打開在眼前。我知道，運營一間公司最為困難的地方，就在于了解顧客的需求。而王健林對于國內(nèi)購物中心的這種認(rèn)知，其實就是對國內(nèi)顧客需求的了解。仔細(xì)回憶一下我到過的幾家萬達(dá)廣場，確實餐飲商家的比例不低于10%，證明萬達(dá)在落實王健林的這個認(rèn)知方面非常扎實。因此就有興趣細(xì)翻一下萬達(dá)的兩本書：〈商業(yè)地產(chǎn)投資建設(shè)〉和〈商業(yè)地產(chǎn)運營管理〉。

我細(xì)看這兩本書的另外一個興趣點在于我做過阿里巴巴的書。因此，對于一個大商購物中心的運營者責(zé)任非常了解。就這兩本書里，我個人認(rèn)為受眾面更廣的是〈商業(yè)地產(chǎn)的運營管理〉，因為購物中心的運營者提供的是一個交易場所，商家能否在這個中心里賺錢，對購物中心來說是最為重要的責(zé)任。我研究過淘寶，知道在淘寶上創(chuàng)業(yè)，對于賣家來說非常艱難，運營者阿里巴巴公司并不對這些賣家負(fù)責(zé)，只是好在淘寶上建店，沒有太多成本。而對于購物中心來說，商家的裝修備貨都是錢，所以購物中心能不能營造良好商業(yè)氛圍，關(guān)系就重大了。

王健林在前言中說，萬達(dá)內(nèi)部對出書存在不同意見，認(rèn)為把知識都傳播出去，對公司的競爭并無好處。不過他覺得并不懼怕，部分原因是因為萬達(dá)的合作商家已經(jīng)有了賺錢的經(jīng)歷。而我更覺得，像購物中心這樣的運營者其實有責(zé)任把自己透明化，因為只有商家了解萬達(dá)及其行事規(guī)則，才會有信心加盟，萬達(dá)廣場的招商才能做成一個開放的生態(tài)圈。

由此我仔細(xì)在〈商業(yè)地產(chǎn)運營管理〉一書中閱讀的，是萬達(dá)關(guān)于“沈陽太原街萬達(dá)廣場的戰(zhàn)略調(diào)整”這一節(jié)，因為王健林在前言里提及，這個廣場是萬達(dá)集團在所有商業(yè)地產(chǎn)當(dāng)中經(jīng)營最不成功的一家。很明顯，對這個不成功的購物中心的運營，可以體現(xiàn)出萬達(dá)對商戶的責(zé)任，而對這一案例的總結(jié)，則可以看出萬達(dá)作為一個企業(yè)的心胸。

陽太原街萬達(dá)廣場一共開業(yè)三次，2003年開業(yè)之后生意不景氣，造成商戶形成的官司訴訟，萬達(dá)集團贏了官司，但卻炸掉原有建筑，回購商戶商鋪，重新再來；

2009年此處萬達(dá)廣場再次開業(yè)，但仍然不能形成銷售熱潮，到2010年，150家商鋪單日加和平均銷售額僅為40萬元，2010年租金收繳率為30%。最后成為整個萬達(dá)集團的工作重點，經(jīng)過反復(fù)討論，萬達(dá)再次對這個廣場進(jìn)行改造，并重新招商。2010年8月1日，改造完成，經(jīng)過半年的蓄客，到2011年年初，這個廣場的銷售業(yè)績進(jìn)入了全國萬達(dá)廣場的前三名。

一個公司的書籍能正面面對自己公司這樣的案例，首先說明這個公司是誠信的，其次，沈陽太原街萬達(dá)廣場的重新崛起說明這個公司是負(fù)責(zé)的，同時也是有足夠商業(yè)方法的。

萬達(dá)的這兩本書，幾乎是萬達(dá)整個公司工作手冊的總結(jié)和案例的累積。對于百貨業(yè)和零售商家來說，都值得一讀。