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2020年5月 首頁 > 企業(yè)內(nèi)刊

NOC一號員工:從空中飛人到電話狂人

作者:特約記者 王臣

2017年1月1日,萬達(dá)NOC平臺正式上線,對全國500多家影城上萬臺設(shè)備實時監(jiān)控,統(tǒng)一管理全國700名技術(shù)工程師。作為NOC一號員工,唐海霞將平臺的成功上線及運營歸功于萬達(dá),別處做不到的事,在萬達(dá)卻做成了。這就是萬達(dá)的力量

姓名:唐海霞

就職公司和職位:影院技術(shù)公司副總經(jīng)理

回想過去5年,我都非常確定,從始至終,沒有一刻懷疑過這事不能成。談及NOC技術(shù)在萬達(dá)的應(yīng)用,影院技術(shù)公司副總經(jīng)理唐海霞的態(tài)度非常堅定。

影院NOC技術(shù)運維模式,指的是遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)通信的管理、監(jiān)視和維護(hù),2005年起源于美國。9年以后,這個概念才被引入中國。那時唐海霞剛從日本回國,機(jī)緣巧合地接觸到了相關(guān)工作。就在國內(nèi)全行業(yè)所有人對NOC認(rèn)知為零時,2015年,萬達(dá)院線決定開辟自己的NOC平臺。唐海霞則成為這個項目的第一號員工。

 

一號員工的活兒不好干

事實證明,NOC平臺帶來的變化是顛覆性的。

影城里有一個崗位叫 放映員,負(fù)責(zé)單個影城的技術(shù)支持、維護(hù)。因為影院的營業(yè)時間比較長,從早上八九點到凌晨一兩點,全年無休。所以傳統(tǒng)模式下,一個影城至少需要3個放映員倒班工作。

如果NOC平臺上線,系統(tǒng)會通過遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò),從總部把工單派發(fā)給當(dāng)?shù)丶夹g(shù)人員。各自為政的單個影院獨享模式,將轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄠€影院的共享模式。也就是說,一個放映員將負(fù)責(zé)該城市區(qū)域內(nèi)的多家影院。

NOC模式的優(yōu)勢不言而喻——提高技術(shù)人員工作效率,大幅減少相關(guān)成本。

但這個模式如果推行下去,不僅組織架構(gòu)要改變,工作標(biāo)準(zhǔn)要更新,所有相關(guān)對接工作也都要重新梳理。

那段時間的我簡直是‘沒白天,沒黑夜’。工作量大,自己又是個急性子,不壓活兒,常常從一早干到凌晨。最難的是,我需要一邊熟悉老的公司組織架構(gòu),一邊又要梳理適用于NOC運營的新架構(gòu),與所有部門交接工作流程,包括營運中心、市場部、發(fā)行部、人力資源、財務(wù)、法務(wù)等等。作為一號員工唐海霞推進(jìn)了整個平臺在萬達(dá)的上線。

NOC畢竟是剛引進(jìn)中國的新生事物,落地并非易事。唐海霞說:我覺得能5分鐘搞定的事,常常執(zhí)行下來花了半個小時。比如有一次,我要把影片硬盤寄給影城,就對接了營運中心。然而溝通下來發(fā)現(xiàn),這事需要對接的是發(fā)行部。另一個困難是招聘,新部門的概念接受度不高,而且崗位需求特殊,要既懂影院技術(shù),又懂人力管理的人才。所以最開始的半年,我這個一號員工一直是孤軍奮戰(zhàn)的狀態(tài)。

 

從空中飛人到電話狂人

雖然推進(jìn)中遇到了不少困難,但是唐海霞卻并沒有產(chǎn)生過動搖,究其原因,她說:雖然我一個人走了很長時間的彎路,但從沒受到過阻力。這個看著如此‘勢單力薄’的改革,得到了集團(tuán)從上到下的支持。比如,各地方院線每次開月度經(jīng)營分析會,都會放關(guān)于NOC的PPT,讓大家了解、支持新變化。我在實際溝通中,根本不需要特別解釋,直接跟大家捋順工作就行。也正因為沒有阻力感,我心里從來沒想過這事不能成,從來沒有。

2016年7月,團(tuán)隊成形,系統(tǒng)上線在即,唐海霞變成了空中飛人。半年時間里,每周都要飛到一個新城市,給當(dāng)?shù)赝轮v解工作職責(zé)、分工、流程。當(dāng)周再飛回北京,把反饋意見做梳理、修正。

2017年1月1日,萬達(dá)NOC平臺正式上線,對全國500多家影城上萬臺設(shè)備實時監(jiān)控,統(tǒng)一管理全國700名技術(shù)工程師。

沒想到,上線后我的壓力更大。顯然,平臺上線僅僅是唐海霞工作的另一個開始,曾經(jīng)只有時間壓迫感,現(xiàn)在,所有人都在看這個模式到底如何。最直接的是,效果是數(shù)據(jù)直接反饋的。而執(zhí)行中,很多小事是我預(yù)想不到的。比如,運營人員常忘記要代替技術(shù)員早晚關(guān)機(jī),技術(shù)人員解決完事故也經(jīng)常不更新工單,大家改變工作習(xí)慣都需要磨合期。

雖然工作辛苦,但看著整個平臺上線并運營穩(wěn)定,看著同事們不斷取得進(jìn)步,唐海霞心中成就感滿滿:我一邊不斷更新管理手冊,一邊不斷強化溝通,提高大家的制度執(zhí)行意識。那段時間,我從‘空中飛人’變成了‘電話狂人’。直到一年后,模式才得以有條不紊地運行。截至2019年底,全國約800個影城實現(xiàn)了技術(shù)人員配比1.19,人員成本優(yōu)化達(dá)60%。

 

萬達(dá)干成了別人做不到的事

唐海霞認(rèn)為,在可觀的量化效果以外,同樣難得的是技術(shù)人員實實在在得到了榮譽和成長。比如,曾經(jīng)技術(shù)人員更傾向為單個影城的支撐部門,很難體現(xiàn)榮譽感。而新架構(gòu)下,技術(shù)團(tuán)隊整體對接專業(yè)設(shè)備廠商培訓(xùn),直接得到行業(yè)認(rèn)證的專業(yè)工程師榮譽稱號。

再比如,技術(shù)人員實際接觸、解決了更多設(shè)備故障,從一人負(fù)責(zé)幾臺機(jī)器,一下子變成負(fù)責(zé)幾十臺甚至上百臺機(jī)器,積累了前所未有的經(jīng)驗。所以,萬達(dá)這些更有經(jīng)驗的團(tuán)隊,還可以將技術(shù)向第三方輸出,給平臺和個人創(chuàng)收。新平臺的上線,既得益于萬達(dá)大平臺的系統(tǒng)支持,也讓平臺里的小零件受益匪淺。

自打萬達(dá)NOC平臺上線,唐海霞就變成了導(dǎo)游,不停地接待其他院線、廠商、代理商前來參觀取經(jīng)。上線3年來,NOC系統(tǒng)在行業(yè)里仍然沒有被普及,很多企業(yè)只能執(zhí)行一部分流程。比如,地方城市報單給北京總部,北京總部無法快速調(diào)配相關(guān)技術(shù)。除了技術(shù)與管理人員稀缺以外,最難克服的是架構(gòu)調(diào)整帶來的細(xì)枝末節(jié)的變化,這種變化是需要所有相關(guān)崗位的個體配合執(zhí)行的。

就好像一臺跑起來的機(jī)器,需要所有零件快速配合,不松散。而萬達(dá)的優(yōu)勢就是如此。說到最后,作為NOC一號員工的唐海霞將平臺的成功上線及運營歸功于萬達(dá)這個大平臺,別處做不到的事,在萬達(dá)卻做成了。這就是萬達(dá)的力量

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